分界线是定制程度和出错的后果，不是公司规模
向合作过、核实过的供应商返单目录现货，时间灵活、风险有限：这种订单您自己就能管好，再加一个合作伙伴反而是多花钱。可一旦产品是定制的、供应商没核实过、牵扯多家工厂或者交期死死钉在某个季节上，这笔账就完全是另一回事了。
大多数项目的风险是不对称的：支持费用是一个已知的、不大的数字，而一张订单砸了的代价（返工、紧急空运、错过整个季节、卖不掉的库存）是它的好几倍。可惜很少有品牌把这两个数字摆在一起比过。
没人写进报价单的成本
还有一项从来没人计价的成本：创始人自己的时间。远程盯一张定制首单，会连着几个月吞掉您的夜晚和精力。这笔账不会出现在任何报价单上，替它买单的是公司里其他所有的事。
支持也不必二选一：要么全包，要么不用。有些品牌需要全程托管。更多品牌只是想在自己主导的项目里补上缺的那一环（供应商核实、样品处理、生产检查、装箱监督）。
什么样的订单需要合作伙伴
- 产品是定制的（您的规格、您的品牌、您的模具），不是目录现货。
- 供应商从没被独立核实过或者项目横跨好几家供应商。
- 交期钉在季节、活动或零售承诺上，动不了。
- 订单砸了或拖了的代价，是协调费用的好几倍。
怎么找到真正的瓶颈
- 难的是找到供应商，还是管好已经找到的供应商？
- 眼下哪个阶段最没把握：寻源、打样、生产还是交付？
- 一张订单砸了，实际会赔进去多少钱、多少时间？
- 补一项单点服务就够了，还是这个项目需要从头到尾有人管？
把支持花在风险真正所在的地方
我们按真正的瓶颈来划定服务范围，而不是把委托做得越大越好。有时是从寻源到交付全程。更多时候只是一个环节：付定金前的验厂、发货前的本地质检或者协调两家交期必须咬合的供应商。
如果一个项目确实用不着我们，那就是一次简短而坦率的对话。采购支持要用就用在风险实打实存在的订单上，我们宁愿把力气花在那里。
这是道风险题，不是面子题
这样一来，要不要找支持就不再关乎对自己能力的信心，而是一道风险分配题：哪些订单亏得起，哪些亏不起。
在不对称的订单（定制、赶季节、供应商没核实过、多家供应商）上加支持的品牌，把钱花在了值得保护的地方，也省下了用不着的地方。
同一品牌的两张订单，两个答案
设想同一个品牌的两张订单。向熟悉的工厂返单 2000 件成熟产品：用不着合作伙伴。而给新供应商下的第一张定制单，四个配色，必须赶在赛季开幕前交付：这才是该加支持的订单，花项目价值的几个百分点，换来供应商核实、样品把关和装箱检查，另一边压着的可是整张订单。
用四个维度给订单打分
给您的下一张订单打个分：定制程度、供应商的把握、交期的松紧、砸单的代价。四项里有两项以上偏高，本地支持就不是奢侈品，而是这场不对称里便宜的那一边。